Makalah Pemeriksaan Manajemen ini menyajikan informasi terkait aktivitas-aktivitas yang harus memperhatikan cost dan budgeting. Dalam makalah ini tersaji bagaimana prinsip dan proses kegiatan yang disesuaikan dengan budgeting.
BAB I
PENDAHULUAN
Teknologi
Informasi (TI) saat ini menjadi bagian yang tidak terpisahkan dalam perusahaan,
bukan lagi menjadi fungsi terpisah yang tidak terintegrasi dengan bisnis. Tidak
hanya bisnis, teknologi informasi juga perlu dikelola dengan mengacu pada kerangka
kerja pengelolaan proses teknologi informasi. Tata kelola TI yang baik, terstruktur
dan handal merupakan suatu kebutuhan yang mutlak bagi pelayanan pendidikan
terutama pada perguruan tinggi. Tujuan utama dari tata kelola TI adalah untuk mengurangi
risiko dan memastikan bahwa investasi dalam bentuk sumber daya TI dapat menambah
nilai korporasi.
Peran yang dapat diberikan oleh
aplikasi teknologi informasi ini adalah mendapatkan informasi untuk kehidupan
pribadi seperti informasi tentang kesehatan, hobi, rekreasi, dan rohani.
Kemudian untuk profesi seperti sains, teknologi, perdagangan, berita bisnis,
dan asosiasi profesi. Sarana kerjasama antara pribadi atau kelompok yang satu
dengan pribadi atau kelompok yang lainnya tanpa mengenal batas jarak dan waktu,
negara, ras, kelas ekonomi, ideologi atau faktor lainnya yang dapat menghambat
bertukar pikiran. Sesuai dengan fungsinya, komputer terkenal dapat membantu
pekerjaan manusia hampir dalam segala hal.
Perkembangan ilmu pengetahuan dan
teknologi yang berlangsung sangat cepat, mempunyai dampak secara global
terhadap pemakaian teknologi itu sendiri. Perkembangan teknologi ini yang
banyak dipengaruhi oleh perkembangan teknologi informasi akan mengubah sikap
dan perilaku dari pengguna teknologi informasi tentunya bukan hanya akan
mempermudah mereka menjalankan usahanya tetapi di sisi lain teknologi informasi
akan membawa dampak buruk bagi perusahaan. Dampak buruk inilah yang disebut
dengan risiko.
Oleh karena itu, diperlukan suatu
pengukuran terhadap risiko yang ada dalam penerapan teknologi informasi.
Pengukuran risiko TI berguna untuk mengetahui profil risiko TI, analisa
terhadap risiko dan juga melalukan respon terhadap risiko sehingga tidak
terjadi dampak-dampak yang kemungkinan muncul dari resiko tersebut. Penerapan
teknologi informasi didukung dengan sistem pengamanan yang kuat, prosedur yang baik, otorisasi yang
baik, dan pemeliharaan berkala terhadap sumber daya komputer, sehingga dapat
menjamin keamanan aset perusahaan, pemeliharaan integritas data, dan penggunaan
sumber daya tepat.
Rumusan Masalah
1. Apa
pengertian Activity Based Budgeting ?
2. Perbedaan
Activity Based Budgeting dengan Tradisional Budgeting ?
3. Bagaimanakah
Prinsip-Prinsip Activity Based Budgeting ?
4. Apa
Keunggulan Activity Based Budgeting ?
5. Pengukuran
Kinerja Activity Based Budgeting ?
6. Proses
Activity Based Budgeting ?
7. Mindset
Activity Based Budgeting ?
Tujuan
Tujuan makalah ini adalah:
1. Untuk mengetahui pengertian perbedaan, prinsip-prinsip, keunggulan,
penyusunan, tujuan Activity Based Budgeting.
2. Untuk mengetahui tahap dalam
proses dan mindset Activity Based Budgeting.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1.
Karakteristik Activity Based Budgeting
Melalui integrasi aktivitas-aktivitas yang ada
terhadap anggaran akan dapat merespon kebutuhan-kebutuhan yang timbul secara
dinamis. Anggaran yang dapat memenuhi syarat-syarat dinamika perubahan adalah activity-based budgeting (Brimson dan
Fraser, 1991; Bunce dan Fraser, 1997; Antos, 1997; Anonymous, 1998; dan Brimson
dan Antos, 1999). Activity-based
budgeting dikenal sebagai pendekatan baru yang menghasilkan
proses manajemen yang berkelanjutan secara efektif. Pendekatan ini dikembangkan
oleh konsultan Coopers and Lybrand Deloitte yang mengkombinasikan
praktek-praktek manajemen terkenal, diturunkan dari priority base budgeting dan total quality, bersama-sama dengan activity-based cost management concept (Brimson
dan Fraser, 1991).
2.2. Pengertian Activity Based Budgeting
Activity-based budgeting merupakan proses penyusunan anggaran yang berfokus
pada improvement terhadap sistem
yang digunakan oleh organisasi agar dapat menghasilkan value bagi pelanggan dan
berfokus pada proses secara integral terhadap suatu organisasi , serta
merupakan proses perencanaan dan pengendalian aktivitas-aktivitas yang
diharapkan oleh organisasi agar mencapai anggaran yang cost-effective dan
memenuhi workload sesuai
dengan tujuan dan strategi organisasi.
Pendekatan ini merupakan proses merencanakan dan mengendalikan aktivitas
yang diharapkan dapat mencapai efektivitas biaya dalam anggaran, sehingga
memenuhi beban kerja yang diramalkan dan tujuan strategis yang telah
disepakati. Activity-based budgeting dapat diaplikasikan pada semua organisasi dan fungsi,
termasuk untuk perusahaan jasa, dan fungsi-fungsi overhead, sedangkan pada perusahaan manufaktur, konsep ini
mula-mula diterapkan. Adanya tantangan baru mendorong semua organisasi
komersial ataupun non komersial memusatkan perhatiannya pada overall cost. Activity Based Budgeting berbeda secara signifikan jika dibandingkan
dengan Traditional Budgeting. Secara ringkas perbedaannya dapat dilihat pada
tebel berikut ini :
Perbedaan
|
Traditional Budgeting
|
Activity Bused Budgeting
|
Fokus
|
Fungsi
|
Sistem
|
Tujuan
|
Menjalankan bagian dari sistem yang
ada, memenuhi kebutuhan fungsi, melaksanakan pengendalian, dan Cost Control.
|
Melakukan improvement terhadap sistem,
memuaskan kebutuhan customer dan Cost Reduction.
|
Perbedaan Anggaran Tradisional Dengan
Activity Based Budgeting
Perbedaan
|
Penganggaran Tradisional
|
Activity Based Budgeting
|
Unit penganggaran
|
Diekspresikan sebagai biaya fungsional atau kategori pengeluaran
|
Diekspresikan sebagai biaya pelaksanaan aktivitas
|
Fokus
|
Sumber daya yang dibutuhkan
|
Keluaran atau pekerjaan yang dilakukan
|
Orientasi
|
Historis
|
Countinuous improvement
|
Peran pemasok dan pelanggan
|
Tidak secara normal mempertimbangkan pemasok dan pelanggan dalam
penganggaran
|
Melakukan koordinasi dengan pemasok dan mempertimbangkan kebutuhan
pelanggan dalam proses penganggaran
|
Tujuan pengendalian
|
Memaksimalakan kinerja manajer
|
Menyelaraskan aktivitas perusahaan secara keseluruhan
|
Dasar anggaran
|
Berdasarkan kinerja manajer
|
Berdasarkan kemanfaatan kapasitas
|
Berdasarkan tabel di atas, perbedaan yang paling mendasar antara traditional
budgeting dan activity
based budgeting adalah banyaknya informasi yang dibutuhkan
untuk membangun anggaran.
Perbedaan
Traditional Budgeting Dengan Activity Based Budgeting adalah :
a. Dalam penganggaran
tradisional perusahaan memperlakukan aktivitas pemasok dan pelanggannya
berdasarkan kondisi yang telah ditentukan dalam anggaran ( tidak secara formal
mempertimbangkan pemasok dan pelanggan dalam penganggaran ). Pengangaran
berbasis aktivitas melakukan koordinasi dengan pemasok dan mempertimbangkan
kebutuhan pelanggan dalam proses penganggaran.
b. Penganggaran tradisional
berfokus pada meminimalkan selisih dan memaksimalkan tanggung jawab kinerja
manajer. Pengaggaran berbasis aktivitas berfokus pada mengoordinasikan dan
menyelaraskan aktivitas perusahaan secara keseluruhan untuk melayani pelanggan.
c. Penganggaran tradisional
(fungsional) bertujuan menjalankan bagian dari sistem yang ada dan menyediakan
tolak ukur untuk pengendalian pelaksanaan pekerjaan fungsi. Penganggaran
berbasis aktivitas bertujuan melakukan perbaikan terhadap sistem
( bukan hanya bagian dari sistem ) dan
meraih peluang bisnis, bukan sekadar penyelesaian masalah bisnis yang dihadapi.
d. Penganggaran tradisional
bertujuan melalui alokasi sumbr daya berdasarkan ramalan jualan (sales
forecast) untuk memenuhi keperluan fungsi. Penganggaran berbasis aktivitas
berfokus pada pengerahan dan pengarahan seluruh aktivitas ke penciptaan nilai
untuk memuaskan kebutuhan pelanggan.
2.3. Prinsip-Prinsip Activity Based Budgeting
Prinsip-prinsip Activity
Based Budgeting (ABB) sebagai berikut:
1. Activity Bused
Budgeting harus menggambarkan apa yang dilakukan, aktivitas atau proses usaha,
bukan unsur biaya. Sumber daya yang dibutuhkan atau elemen biaya harus berasal
dari aktivitas yang diharapkan atau proses usaha dan beban kerja. Biaya untuk
melakukan aktivitas tersebut adalah gaji dan tunjangan dari perjalanan,
peralatan kantor, dan biaya lain untuk wawancara.
2. Activity based budgeting merupakan proses yang
mengarahkan seluruh aktivitas perusahaan untuk menciptakan nilai.
3. Anggaran berbasis
aktivitas harus didasarkan pada beban kerja mendatang agar dapat memenuhi;
persyaratan pelanggan, tujuan dan strategi organisasi/departemen, jasa dan
bauran jasa yang baru atau yang diubah, perubahan dalam proses usaha, perbaikan
dalam efesiensi dan efektifitas, perubahan dalam tingkat layanan, mutu,
fleksibilitas dan tujuan siklus waktu.
4. Anggaran akhir harus menggambarkan
perubahan dalam biaya sumber daya (resource cost).
5. Sebagai bagian dari
proses pengganggaran, perusahaan perlu memberi perhatian pada usaha perbaikan
yang berkesinambungan. Setiap departemen harus mengidentifikasi aktivitas atau
proses usaha untuk melakukan perbaikan, jumlah perbaikan, dan bagaimana
merencanakan mencapai target perbaikan.
2.4. Keunggulan Activity Based Budgeting
Dibandingkan dengan traditional budgeting, activity-based budgeting memiliki keunggulan sebagai berikut ini :
1. Orientasi personel diarahkan ke pemenuhan
kebutuhan customers
Proses penyusunan anggaran mengarahkan perhatian
seluruh personel organisasi ke pencarian berbagai peluang untuk melakukan improvement terhadap sistem yang digunakan untuk
menghasilkan value bagi customers. Keadaan seperti ini
menjanjikan tercapainya efektivitas kegiatan bisnis perusahaan yang pada
gilirannya diharapkan akan menghasilkan financial return yang memadai bagi perkembangan
organisasi melalui loyalitas pelanggan.
2. Fokus penyusunan anggaran pada perencanaan aktivitas,
digunakan untuk menghasilkan value bagi customers
Penyusunan anggaran akan memperoleh gambaran yang
jelas antara penyebab dan akibat. Biaya timbul sebagai akibat dari adanya
aktivitas. Jika personel akan mengurangi biaya, cara efektif yang dapat
ditempuh dengan mengelola penyebab timbulnya biaya tersebut, yaitu aktivitas.
Anggaran merupakan langkah strategik untuk melaksanakan pengurangan biaya
melalui perencanaan aktivitas yang mengkonsumsi biaya. Kondisi ini
akan membangkitkan semangat dalam diri personel dalam mewujudkan tujuannya.
3. Activity-based budgeting mendorong personel untuk mengimplementasikan cara
berpikir berbasis sistem
Keputusan improvement di
satu bidang tidak dapat dilepaskan pengaruhnya terhadap bidang lainnya. Keseluruhan
lebih penting daripada sekedar bagian-bagiannya. Hal ini berbeda dengan
dengan traditional budgeting yang memandang
bagian atau fungsi lebih penting daripada keseluruhan.
4. Mencapai keunggulan
dengan menghilangkan pemborosan
Untuk memacu nilai,
suatu organisasi seharusnya berupaya menghilangkan pemborosan. Organisasi perlu
sistem penganggaran dan pelaporan yang mampu mengidentifikasi dan menyoroti
pemborosan dalam organisasi. Oleh karena biaya timbul sebagai akibat adanya
aktivitas, maka cara yang efektif untuk mengatasi pemborosan tersebut adalah
mengelola penyebab timbulnya biaya tersebut.
5. Mencapai keunggulan
dengan mengurangi beban kerja
Upaya memacu nilai
memerlukan cara menentukan pengurangan biaya tanpa harus mengurangi kualitas output.
Ini dapat dilakukan dengan menyesuaikan tingkat layanan atau dengan mengurangi
unit output. Untuk mengurangi beban kerja adalah dengan memperoleh pemahaman
yang mendalam tentang output yang diinginkan customer. Tujuannya selain
mengetahui keinginan customer, juga untuk memahami kebutuhan atas output dan
bagaimana hal tersebut dapat dimanfaatkan perusahaan.
2.5 Pengukuran Kinerja Activity
Based Budgeting
Pengukuran kinerja aktivitas dilaksanakan baik dalam bentuk keuangan maupun
non keuangan. Pengukuran ini didesain untuk menilai
bagaimana aktivitas dilaksanakan dan hasil diperoleh.
Pengukuran kinerja aktivitas juga didesain untuk mengungkapkan apakah
dilaksanakan improvement berkelanjutan terhadap aktivitas untuk menghasilkan
value bagi customer. Pengukuran
kinerja aktivitas berpusat pada 3 dimensi,yaitu :
1. Efisiensi memfokuskan hubungan antara masukan aktivitas dengan
keluaran aktivitas.
2. Kualitas berkaitan
dengan pelaksanaan dengan benar aktivitas pada kesempatan pertama kali
aktivitas tersebut dilaksanakan.
3. Waktu yang digunakan
untuk melaksanakan aktivitas juga merupakan faktor kritis.
A. Ukuran Kinerja Keuangan
Ukuran kinerja keuangan harus dapat memberikan informasi khusus tentang
dampak moneter dari setiap dari usaha improvement terhadap aktivitas yang
dilaksanakan oleh personel. Oleh Karena itu, ukuran keuangan harus mampu
menunjukkan pengurangan biaya yang sesungguhnya dicapai maupun yang secara
potensial dapat dicapai.
B.
Laporan trend Biaya Aktivitas
Jika pengelolaan aktivitas yang dilakukan oleh manajemen efektif, maka
sebagai hasilnya adalah menurunnya biaya aktivitas bukan-penambah nilai.
1. Benchmarking
Benchmarking adalah penggunaan praktik terbaik sebagai standar untuk mengukur
kinerja aktivitas. Praktik terbaik dapat berasal dari dalam perusahaan atau
dari perusahaan lain dalam industry. Jika praktik tebaik berasal dari dalam
perusahaan, aktivitas unit tertentu yang dipandang terbaik ditetapkan sebagai
standar, dan aktivitas yang sama didalam unit-unit organisasi lain menjadikan
standar tersebut sebagai acuan kinerja aktivitas.
Secara ideal, benchmarking menggunakan standar pesaing atau pihar luar lain.
Jika perusahaan dapat memperoleh praktik terbaik dari perusahaan lain, standar
ini dapat dipakai untuk memotivasi improvement terhadap aktivitas yang
digunakan untuk menghasilkan nilai bagi customer.
2. Activity-Based Budgeting
Activity-based budgeting adalah penyusunan anggaran biaya per aktivitas
untuk memungkinkan manajer memprediksi biaya aktivitas yang akan terjadi dalam
periode anggaran. Acttivity-based budgeting memungkinkan manajer merencanakan
dan memantau improvement terhadap aktivitas secara lebih seksama.
3. Life-Cycle Cost Budgeting
Daur hidup produk (product life cycle) adalah jangka waktu sejenak produk
diciptakan sampai dengan saat dihentikan produksinya. Biaya daur hidup produk
adalah biaya yang berkaitan dengan produk dalam keseluruhan daur hidupnya, yang
mencakup biaya pengembangan (perencanaan, desain, dan pengujian), produksi
(aktivitas pengubahan bahan baku menjadi produk jadi), dan dukungan logistic
(iklan, distribusi, jaminan, dsb).
B.
Ukuran Kinerja Nonkeuangan
Ukuran kinerja nonkeuangan sekarang menduduki peran penting di dalam
akuntansi biaya berbasis aktivitas. Kondisi ini sejalan dengan proses
pemberdayaan karyawan.
Informasi
nonkeuangan yang dibutuhkan oleh karyawan adalah:
1. Ukuran Produktivitas
Pengukuran produktivitas dilakukan dengan mengukur perubahan produktivitas
sehingga dapat dilakukan penilaian terhadap usaha untuk memperbaiki
produktivitas. Pengukuran produktivitas dapat bersifat prospektif dan berfungsi
sebagai masukan untuk pengambilan keputusan strategic.
2. Ukuran Kualitas
Kualitas menjadi andalan dalam persaingan, oleh karena itu, karyawan
memerlukan ukuran kualitas untuk mengukur kinerja mereka. Ukuran nonkeuangan
yang digunakan untuk mengukur kualitas adalah: jumlah produk cacat per unit
produk jadi, persentase produk rusak dari jumlah unit yang diproduksi, jumlah
kesalahan persurat order pembelian,dsb.
3. Ukuran Waktu
Ada dua karakteristik penting yang berkaitan dengan waktu: keandalan dan
kecepatan respon. Keandalan berarti keluaran-suatu aktivitas diserahkan tepat
waktu. Untuk produk akhir, keandalan berarti ketepatan penyerahan produk kepada
pemesan. Kecepatan respon diukur dengan jangka waktu yang diperlukan untuk
memproduksi keluaran.
2.6. Proses
Activity Based Budgeting
Tahap dalam proses Activity-based budgeting meliputi :
1. Menganalisa Strategi
Fokus penyusunan anggaran activity-based-budgeting adalah merencanakan aktivitas yang
digunakan untuk mendapatkan value bagi customer. Untuk mengarahkan nilai ini, diawali
dengan tahap pendefinisian tujuan dan perumusan strategi organisasi oleh
manajemen senior. Kemudian melalui beberapa tahap, strategi ini diterjemahkan
ke dalam proses bisnis, aktivitas, dan kondisi yang sesuai.
2. Menetapkan Panduan Perencanaan (Planning Guidelines)
Untuk menerjemahkan sasaran dan tujuan strategik ke
dalam proses anggaran diperlukan panduan perencanaan anggaran. Pembuatan
panduan perencanaan dilakukan oleh manajemen puncak. Panduan perencanaan
kemudian disampaikan kemudian masing-masing manajer untuk ditetapkan
target-target tingkat aktivitasnya secara spesifik dalam konteks proses bisnis.
Dalam panduan perencanaan ini para manajer kemudian
menyusun usulan anggaran dan melalui activity-based-budgeting, panduan ini dapat diaplikasikan kepada
pengertian yang lebih rinci yakni tingkat aktivitas organisasi bukan sekedar
tingkat sumber daya.
3. Menerjemahkan Strategi ke Aktivitas
Setelah panduan perencanaan telah ditetapkan,
manajemen dapat menentukan target dari setiap aktivitas dan proses bisnisnya.
Manajemen seharusnya me-review proses bisnis untuk dapat meringkas dan
mengeliminasi kemungkinan adanya aktivitas ganda (duplikasi aktivitas).
4. Menentukan Beban Kerja dan Proyek
Interdepartemental
Pada tahap ini, langkah yang dilakukan yaitu menetapkan target penjualan
produk/ jasa (harga jual dan volume penjualan) untuk memproyeksikan beban
kerja. Beban kerja didefinisikan sebagai jumlah volume output dimana aktivitas
atau proses diperlukan untuk menghasilkannya. Banyak organisasi memilih cara
praktis dengan menghitung ramalan volume penjualan dibanding mengukur
permintaan costumer. Ramalan tersebut digunakan untuk menyusun
anggaran pengahasilan. Ada tiga tahap utama untuk menentukan beban kerja suatu
aktivitas dan proses, yaitu:
1. Forecast produk – menentukan aktivitas/proses bisnis
2. Forecast non produk – menentukan aktivitas/proses bisnis
3. Forecast proyek spesial
5. Menyusun Anggaran Final (Finalize the Budget)
Setelah manajer menyusun anggaran, menyusun rancangan aktivitas dan
mengestimasi pendapatan dan atau penghematan biaya, biaya, dan arus kasnya
masing-masing, maka data yang dihasilkan tersebut kemudian diserahkan kepada
departemen anggaran untuk dikompilasi menjadi rancangan anggaran final. Panel review anggaran seharusnya mencakup tim lintas
fungsi untuk mencapai perspektif organisasi. Activity-based budgeting secara
sederhana merangking aktivitas dan proses bisnis disbanding pengeluaran
(expenses). Organisasi dapat menganggarkan dan melaporkan dengan aktivitas dan
merubah anggaran aktivitas ke dalam anggaran sumber daya tradisional sampai
system anggaran berbasis aktivitas dapat diciptakan.
Tahap-tahap dalam
memfinalkan suatu anggaran meliputi:
1. Membuat rencana dan
anggaran untuk seluruh proses bisnis dan setiap aktivitas dalam proses bisnis
dan aktivitas setiap departemen.
2. Mengevaluasi performance yang
dianggarkan dengan sasaran.
3. Mengevaluasi performance dan cost trade off.
4. Memfinalkan biaya dari
aktivitas dan proses bisnis dengan sasaran performance.
22.7. Mindset Activity Based Budgeting
Activity-based
budgeting dilandisi oleh
lima buah mindset antara lain :
1. Customer Value Mindset
Dalam penyusunan anggaran, penyusun anggaran (budgetees)
yang terdiri dari manajer sistem, ketua tim, manajer fungsi utama, dan manajer
fungsi pendukung, merencanakan aktivitas selama tahun anggaran dengan dilandasi
semangat untuk memuaskan kebutuhan customer. Fokus perhatian
penyusun anggaran harus diletakan pada pengelolaan aktivitas yang terdiri dari:
(1) activity elimination, penghilangan aktivitas yang tidak menambah
nilai bagi customer, (2) activity reduction,
pengurangan aktivitas yang tidak menambah nilai bagi customer,
(3) activity sharing, pemanfaatan aktivitas penambah nilai yang
belum secara optimum digunakan, dan (4) activity selection,
pemilihan aktivitas penambah nilai yang paling efisien.
2. Continuous Improvement Mindset
Dalam penyusunan anggaran, manajer sistem memimpin
anggota timnya dalam melakukan continuous improvement terhadap
sistem yang digunakan untuk melayanicustomer. Manajer fungsi utama dan
manajer fungsi pendukung memimpin karyawan fungsinya dalam melakukan improvement kualitas
sumber daya manusia dan sumber daya lain (prasarana, sarana, informasi, dan
teknologi) yang dimanfaatkan oleh manajer sistem. Continuous
improvement mindset juga digunakan untuk memerangi rasa puas personel
atas kinerja sumber daya manusia dan kinerja sistem yang sekarang dicapai.
3. Cross-functional Mindset
Organisasi difokuskan untuk memuaskan kebutuhan customer,
melalui pembentukan tiga sistem permanen, yaitu: sistem inovasi, sistem
operasi, dan sistem layanan purna jual. Setiap sistem dijalankan oleh suatu tim
lintas fungsional, yang anggotanya berasal dari berbagai fungsi utama
organisasi. Penyusunan anggaran dilandasi oleh cross-fungctional
mindset. Mindset ini mampu menghasilkan perencanaan
aktivitas yang kompleks, cepat, terintegrasi, dan andal untuk mengasilkanvalue bagi customer.
4. Employee Empowerment Mindset
Karyawan berada di garis depan dalam pemberian layanan
kepada customer. Dalam proses penyusunan anggaran diperlukan
pengikutsertaan dan pemberian kesempatan kepada karyawan untuk merencanakan
aktivitas yang digunakan untuk melayani customer dalam proses
penyusunan anggaran.
5. Opportunity Mindset
Hasil ekonomi (economic result) diperoleh
organisasi dari pengeksploitasian peluang, bukan dari pemecahan masalah. Hasil
diperoleh organisasi karena produk dan jasa yang dihasilkan oleh organisasi
memiliki value bagi customer. Customer lah
yang memutuskan bahwa suatu hasil mempunyai value baginya.
Unggul (distinct) jika hasil ber value dibandingkan
dengan hasil yang diproduksi oleh organisasi lain, memiliki keunggulan
atau leadership (berani tampil beda). Suatu hasil yang mediocre tidak
akan mempunyai value bagi customer sehingga
akan diabaikan oleh pelanggannya.
Demikianlah materi tentang Makalah Pemeriksaan Manajemen yang sempat kami berikan. semoga materi yang kami berikan dan jangan lupa juga untuk menyimak materi seputar Makalah Manajemen Keuangan yang telah kami posting sebelumnya. Semoga dapat membantu menambah wawasan anda semikian dan terimah kasih.
EmoticonEmoticon